В прошлом году Арбитражный суд Башкортостана прекратил дело о банкротстве торгового комплекса «Центральный» — одного из старейших рыночных объектов в центре Уфы. Суд утвердил мировое соглашение, и комплекс продолжил работу. Такое завершение процедуры — редкость для российской практики: по данным Федеральной службы судебной статистики, менее 0,1% дел о несостоятельности юридических лиц заканчиваются восстановлением платежеспособности.
Как удалось сохранить актив с многомиллиардными долгами в разгар пандемии и что мешает широкому применению реабилитационных процедур, рассказал президент Российской гильдии антикризисных управляющих Станислав Клейменов.
— Торговый комплекс «Центральный» в Уфе много лет считался проблемным активом. Как бы вы сформулировали исходную точку этой истории?
— «Центральный» — крупнейший торговый комплекс в самом центре Уфы, фактически городской рынок, встроенный в современный ТЦ. Для уфимцев это часть повседневной жизни, а не просто объект коммерческой недвижимости. К моменту возбуждения дела о банкротстве он много лет находился в финансовом кризисе: огромный объем кредитов, сложная структура обязательств плюс роль поручителя по строительству выставочного комплекса «Уфа Экспо». В какой‑то момент долговая нагрузка превысила возможности операционного бизнеса.
— Насколько поручительство по «Уфа Экспо» усугубило ситуацию?
— Критически. Торговый объект нес на себе кредитное плечо девелоперского проекта, к которому сам, по сути, не был причастен. Когда проект оказался под давлением, риски легли на баланс «Центрального». Общая сумма требований кредиторов достигла 3,5 млрд руб., банк проблемных активов «Траст», аккумулировавший долги консорциума банков кредиторов, заявил 3,2 млрд. В начале 2019 года суд возбудил дело о банкротстве, назначил конкурсного управляющего из Сибирской гильдии антикризисных управляющих. На этом этапе стало ясно: либо комплекс пойдет по классическому пути — конкурсное производство и распродажа, либо мы попробуем редкий для российской практики и не быстрый сценарий восстановления платежеспособности.
— У вас богатый опыт в антикризисном управлении. Насколько он помог в уфимской истории?
— Я пришел в профессию в конце 90‑х, стал одним из самых молодых арбитражных управляющих в стране — мне было 20 лет. Мое первое дело тоже было связано с торговым центром в Московской области, и тогда удалось вывести его из кризиса с полным погашением задолженности перед всеми работниками и кредиторами. С тех пор я шел именно по линии восстановления: заводы, транспорт, ЖКХ, градообразующие предприятия. Потом — создание и руководство крупными саморегулируемыми организациями, работа над законом о банкротстве 2002 года.
В «Центральном» мы изначально смотрели на процедуру не как на «церемонию закрытия», а как на возможность перезапуска бизнеса.
— Процедура пришлась на пандемию COVID-19, когда торговые центры закрыли. Это вообще оставляло шанс на спасение?
— Формально — почти нет. У вас объект с многолетними долгами, и тут рынок торговой недвижимости фактически выключают: ТЦ закрыты, арендаторы в стрессе, выручки нет. В таких условиях типичная реакция — готовиться к ликвидации и распродаже активов.
Но задача антикризисного управляющего как раз в том, чтобы искать нерыночные, на первый взгляд, выходы. Мы приняли принципиальное решение — не сдавать объект, а перезапускать его, опираясь на коллектив, лояльность горожан и правовые инструменты, которые дает закон о банкротстве.
— В чем состояла базовая стратегия спасения «Центрального»?
— Первое — сохранить людей и текущую деятельность. Живой торговый комплекс, пусть в усеченном режиме, всегда стоит больше, чем пустое здание. Второе — максимально использовать реабилитационный потенциал закона: реструктуризация, торги по правам требований, возможность «пересобрать» пул кредиторов. Мы нашли инвесторов, которые объединили усилия и выкупили на торгах банковские долги. Это позволило заменить жестко настроенных кредиторов на партнеров, заинтересованных в том, чтобы «Центральный» работал и генерировал денежный поток.
— Как удалось договориться с оставшимися кредиторами и налоговыми органами?
— Это была, пожалуй, самая тонкая часть работы. С банками, частными кредиторами и налоговой нужно говорить по‑разному, но везде ключевой аргумент один: работающий объект приносит больше, чем ликвидированный. С первыми нужно говорить языком рисков и доходности, с налоговой — языком правоприменения и бюджетной дисциплины. Мы предложили понятный план: сохранить работающий объект, который генерирует налоговую базу, а долги погашать в рассрочку, привязав выплаты к реальной экономике предприятия. В итоге в суде удалось согласовать реалистичный и посильный для предприятия график расчетов, который позволил не «душить» бизнес с первого дня и дать ему время восстановиться. Это не вопрос «чудес», это вопрос качественной юридической техники, прозрачной экономики и репутации команды.
— В прошлом году суд утвердил мировое соглашение и прекратил дело о банкротстве. Насколько это редкий исход?
— Это штучная история. В 2025 году из 6,5 тыс. юридических лиц, признанных банкротами, лишь 59 прошли через процедуры восстановления (финансовое оздоровление или внешнее управление). Мировые соглашения заключаются крайне редко.
Менее 0,1% всех банкротств заканчиваются восстановлением платежеспособности и прекращением дела — в подавляющем большинстве случаев процедура ведет к конкурсному производству и ликвидации. Здесь мы прошли путь до мирового соглашения, суд его утвердил, производство прекратил, а торговый комплекс продолжил работать. Для города это сохраненный рынок и рабочие места, для кредиторов — внятный график возврата (в течение десяти лет), для рынка — живой пример того, что банкротство может быть инструментом спасения.
— Какой главный вывод вы бы адресовали собственникам проблемных активов?
— Не затягивать до точки невозврата и не воспринимать банкротство как катастрофу. Это жесткий, но рабочий инструмент, который при грамотном использовании позволяет сохранить бизнес. История «Центрального» — про то, что даже в условиях многолетних долгов и пандемии можно не только «разобрать по кирпичам», но и вернуть предприятие к жизни. При одном условии: к кризису нужно относиться профессионально, а не эмоционально.
Айгуль Хасанова
