«Жизньмарт»: новая атмосфера в продуктовом ретейле

В ноябре прошлого года в уфимском «Арт-квадрате» открылся продуктовый магазин уральской сети «Жизньмарт». В первый же день работы выручка супермаркета превысила ожидания и составила около 176 тыс. рублей. До конца 2023 года компания готовится открыть в столице Башкирии еще три точки. В будущем сеть в регионе расширится до 19 магазинов большого формата.

В планах — выход в новые регионы и открытие за рубежом. О том, как устроен «Жизньмарт», чем ретейлер отличается от обычных продуктовых супермаркетов, и о том, как открыть собственный магазин под брендом компании, рассказал основатель сети Иван Зайченко.

— Как возникла идея открытия «Жизньмарт»? С чего начиналась сеть?

— «Жизньмарт», как это обычно бывает с бизнесом, начался с идеи. Я давно женат, и в основном моя задача в семье — приносить деньги, а заниматься бытовыми делами мне почти не приходилось. Четыре-пять лет назад получилось так, что семья уехала отдыхать, я остался дома один и был вынужден сам ходить за продуктами.

И вот я иду по гипермаркету, вижу огромные коридоры, грязные тележки. Смотрю на прилавок со сметаной и не знаю, какую выбрать: огромное количество одинаковых продуктов под разными брендами. В этот момент я понимаю, что так не должно быть: мне хочется другой магазин, другой сервис, другой покупательский опыт, другие продукты… Я подумал, что мне стоило бы переключиться с ресторанного бизнеса на ретейл: я знаю, какая конкуренция в ресторанах, какой в этой сфере уровень сервиса, но продуктовый ретейл — это совсем другой уровень. Спустя полтора года мы открыли первый магазин «Жизньмарт».

— В чем «фишки» сети, чем она отличается от других продуктовых магазинов?

— Во-первых, мы отличаемся ассортиментом. Мы не стали ставить на полки один и тот же продукт под разными брендами. Вместо этого мы решили отдать предпочтение одному производителю, но лучшему в каждой категории: лучшая сметана, лучшие колбаса и сыр каждого сорта.

Второй момент в том, что мы сделали фокус на готовой еде и полуфабрикатах высокой степени готовности. Мы продаем продукты, которые можно легко приготовить дома либо съесть на месте.

Третье — наш подход к выбору поставщиков. Нам не принципиально, какие комиссии нам заплатят за то, что мы выложим продукт на полку: главное, чтобы продукт был вкусный, с максимально натуральным составом и по минимальной цене. По этим критериям мы и выбираем поставщиков. Удивительно, но чаще получается так, что мы договариваемся с местными производителями. 60% наших поставщиков в Екатеринбурге — это локальные поставщики с Урала. Больше 80% ассортимента — продукты с натуральным составом.

— Как вы можете сформулировать миссию «Жизньмарт»?

— Мы меняем в лучшую сторону то, как люди покупают продукты. Ретейлинг сегодня — это слишком про деньги. Крупные организации думают в первую очередь не о покупателях, а о цифрах. Я думаю, что это не тот подход, который мне хотелось бы видеть в ретейлинге.

— Какова ваша стратегия развития в России?

— Наша главная задача сейчас — выйти в крупные города России. Это непаханое поле, сейчас мы прорабатываем Пермь, Магнитогорск, Казань и Новосибирск.
Мы развиваемся поступательно. В порядке эксперимента мы открывались в Санкт-Петербурге, но поняли, что более правильной стратегией будет растекаться по карте, а не хаотично строить магазины в разных точках страны.

— Какие сложности вы видите в расширении сети?

— В первую очередь есть сложности с формированием ассортимента. У нас высокие требования к составу, а когда у тебя продукты без консервантов, получается, что сроки годности гораздо короче: у нас средний срок годности свежих продуктов — один-три дня. Получается, что ты не можешь привезти из Екатеринбурга в Уфу товар, потому что он просто испортится по дороге.

Поэтому главный вызов — это формирование ассортимента на основе локальных поставщиков, и иногда это становится большой проблемой. Ты приходишь в новый город, открываешь один магазин, тебе говорят, что работать с одним магазином неинтересно, и предлагают построить сначала сеть. Тебе нужен ассортимент, чтобы построить сеть, а с другой стороны, тебе нужна сеть, чтобы сформировать правильный ассортимент. И получается, что эту задачу нужно решать в каждом городе отдельно.

— Представлены ли на полках уфимского магазина национальные продукты?

— Да, у нас представлены катык, кызыл эремчек, пельмени из конины, десерты с кызыл эремчеком, вак-беляши, куллама, корот и многие другие национальные продукты и блюда башкирской кухни.

Для нас это была уникальная история: я был удивлен, насколько сильно могут отличаться предпочтения покупателей в разных регионах. Мы стараемся поддерживать тот ассортимент, к которому привыкли покупатели.

— Расскажите о дубайском магазине «Жизньмарт». В чем его особенности?

— Открытие первого магазина в Санкт-Петербурге у нас заняло чуть больше года. В Дубае мы пока готовимся к открытию, более быстрых темпов я не ожидаю. Кроме того, в Эмиратах мы столкнулись с новым для нас бизнес-климатом, бюрократией и спецификой местного рынка.

В Дубае мы начинали с опросов покупателей, исследований целевой аудитории, глубинных интервью о привычках и предпочтениях местных жителей. Нас удивили некоторые стереотипы. В России в наших магазинах есть широкий ассортимент готовой упакованной еды. В Дубае почему-то считается, что если еда лежит на витрине в упаковке, значит, она приготовлена очень давно и ее лучше не есть. Если еда не расфасована и ее нужно накладывать ложкой в тарелку, как в наших столовых, — значит, она свежая.

Исследовав этот рынок, мы знали, что на самом деле эти блюда точно так же готовят на фабриках и точно так же доставляют в магазин. Этот принцип плохой, потому что непонятно, сколько времени это все лежит на прилавке в открытом виде. Но при этом люди абсолютно уверены, что так продукты гораздо свежее, лучше и безопаснее. Исходя из этого, мы были вынуждены немного адаптировать наш формат и предусмотреть небольшое производство у себя в магазине.

— Есть ли планы по выходу на новые рынки за рубежом?

— У нас сейчас довольно много запросов из других стран, в том числе от уехавших из России предпринимателей. К нам обращались из Израиля, Казахстана, Турции и даже из Аргентины, но мне важно, чтобы «Жизньмарт» сперва открылся в Дубае, вышел на те целевые показатели. Если это удастся, мы будем понимать, что модель сети «Жизньмарт» можно масштабировать не только по России, но и по всему миру. Продавать неподтвержденную модель просто неприлично.

— Почему вы решили развивать сеть по франшизе?

— Мы пытались создать в супермаркете другую атмосферу, и понятно, что это было бы невозможно без того, чтобы кто-то очень ответственный находился в магазине или управлял небольшой сетью. Я знаю, что невозможно найти более ответственного человека, чем предприниматель. Соответственно, мы разрабатывали такую модель, которая бы привлекла бизнесменов, которые бы взяли на себя ответственность за классный сервис, за улыбчивых людей в конкретной точке.

В то же время нам важно, чтобы предприниматель не отвлекался на организацию работы, мы должны у него забрать все лишние функции: формирование ассортимента, разработку маркетинговой концепции, HR-политики, организацию логистики. Мы забираем рутину и оставляем фокус именно на магазине. Благодаря такому разделению мы получаем суперэффективную модель.
У нас классный сервис, потому что в качестве партнеров мы предпочитаем не олигархов, которые могут сразу открыть 20-30 магазинов, а таких ребят, для которых этот магазин — ключевая инвестиция в жизни.

— Каковы условия франшизы? Какие инвестиции требуются в открытие одного магазина?

— У нас два формата магазинов. Мини-формат — это площадь 20-80 кв. м, инвестиции в открытие такой точки составляют 4-8 млн рублей, включая паушальный взнос, строительные работы и другие расходы. Большой формат — 100-160 кв. м, его открытие может стоить 10-14 млн рублей.

Условия классические. Мы предоставляем концепцию, маркетинг, IT-решения, разработку ассортимента, берем на себя работу с поставщиками. Если заявка получает одобрение, после заключения договора следует обучение, оно длится около месяца и подразумевает не только сидение в аудитории, но и практику: партнеру и даже инвестору нужно будет выйти в магазин, варить кофе гостям, разбираться с инвентаризацией и списаниями. Все это мы делаем для того, чтобы человек очень четко понимал, как устроен «Жизньмарт». Кроме того, мы помогаем партнерам в поисках помещений, с подрядчиками, строителями, поставщиками мебели и оборудования.

После открытия мы привозим стартап-команду: это один-два человека, которые в течение месяца координируют работу магазина на начальном этапе, обучают сотрудников, если это необходимо.

— Какова роль IT-решений в эффективной работе магазинов? Насколько эти системы независимы от импортных технологий?

Мы собрали вокруг себя очень умных людей, погруженных в свою специфику. Например, у нас есть отдел, который занимается только автоматическим закупом, потому что короткие сроки годности требуют очень точного количества в заказах. IT-система — это наше решение, полностью импортонезависимое, разработанное нашей командой. Дело в том, что я очень долгое время занимался ресторанным бизнесом: наши рестораны тоже работали на собственной IT-системе, и, как оказалось, ретейл в этом плане не сильно отличается по технологии работы. Поэтому мы взяли уже имеющееся решение и немного его адаптировали под «Жизньмарт».

— Расскажите о HR-политике компании: какие карьерные перспективы есть у рядовых сотрудников?

— Нам изначально нужно было сделать принципиально другой сервис для покупателей, а для этого необходим совершенно иной блеск глаз у людей, которые работают в наших магазинах. Поэтому мы разработали систему стремительного карьерного роста.

Сотрудник приходит к нам обычным продавцом — выкладывать товар, варить кофе, обслуживать покупателей. Если он будет хорошо работать и проявлять инициативу, то у него есть все шансы сначала стать старшим продавцом, потом попасть в стартап-команду, в которой собираются лучшие из лучших. Часто люди из стартап-команд остаются в том магазине, в который приезжают для поддержки: они активно общаются с партнером и инвестором, который в итоге может пригласить талантливого человека в свою команду, нередко на должность управляющего партнера. Проработать три года после института и стать совладельцем магазина — это очень хорошо. Ребята, понимая эту перспективу, стараются вдвойне и втройне.