Классическая концепция баланса между работой и жизнью перестает работать для руководителей высшего звена. По данным Gallup, повседневный уровень стресса у первых лиц выше, чем у их подчиненных. Исследование «РБК Образование» показало, что более 80% менеджеров регулярно испытывают стресс, а почти половина уже находится в состоянии выгорания.
Как управлять не временем, а собственной энергией, и почему доверие к команде эффективнее тотального контроля, рассказала Ирина Зиновьева, председатель совета директоров Ассоциации индустрии товаров для здоровья, генеральный директор международной фармацевтической компании и производителя товаров повседневного спроса.
«В условиях высокой неопределенности и ускоряющейся цифровой трансформации разговоры о соблюдении work-life balance меняются. Если раньше считалось, что эффективный руководитель должен обязательно найти такой баланс и следовать ему, то сегодня границы между жизнью и работой для первого лица постепенно стираются, и четкое разделение этих сфер становится все менее достижимым.
Исследования последних лет показывают, что большинство управленцев сталкиваются с растущей интенсивностью работы и вынуждены принимать все больше решений в условиях информационной перегрузки. Эксперты связывают эмоциональное состояние руководителя с вовлеченностью команды и качеством управления.
Значит ли это, что концепция work-life balance устарела? Я так не думаю. Она по-прежнему применима к тем управленческим ролям, в которых есть четкие границы ответственности. А для первого лица вопрос сместился с поиска баланса на грамотное управление собственным ресурсом».
Начальник жизнью доволен, но каждый конкретный день выматывает
«У Gallup, мирового лидера в изучении вовлеченности персонала, есть данные о том, что руководители чаще, чем их команды, оценивают свою жизнь в целом как благополучную. При этом по ежедневным метрикам, таким как стресс, усталость, тревога, показатели у них хуже, чем у подчиненных. Выглядит как противоречие между “у меня все классно получается” и “сегодня было очень тяжело”.
Похожая картина складывается и у линейных менеджеров, которые стоят на ступень ниже первого лица. Совсем недавно “РБК Образование” опубликовало исследование, согласно которому более 80% менеджеров среднего звена и руководителей отделов испытывают стресс на работе регулярно, а почти половина уже находится в состоянии выгорания.
Хочу заметить, что управленческая усталость не проходит бесследно. Чем меньше у руководителя работающих механизмов восстановления, тем быстрее она накапливается и выливается в досрочный уход или снижение качества решений. В такой конструкции управление собственной энергией перестает быть личным делом руководителя и становится частью риск-менеджмента компании».
Почему руководитель больше не может «отключиться»
«Работа генерального директора сегодня выходит далеко за рамки улучшения операционных и финансовых показателей. Первое лицо одновременно отвечает за долгосрочную стратегию, устойчивость бизнеса, развитие команды, цифровую трансформацию, выстраивание отношений с регуляторами, инвесторами и партнерами.
А темп изменений растет. Искусственный интеллект, цифровизация, изменение цепочек поставок, новые требования к корпоративному управлению… Руководитель вынужден постоянно принимать решения в тех областях, о которых еще несколько лет назад речи не шло, они не входили в круг его обязанностей. Но это не означает, что руководитель должен работать без остановки, как сервер в дата-центре.
Мне помогают удерживать форму с понедельника до пятницы несколько простых вещей, и все за пределами офиса. Люблю прогулки и выезды на природу, они дают смену контекста даже быстрее, чем полноценный отпуск. Отдельно отмечу путешествия. Даже короткая поездка на один-два дня в интересное и познавательное место дает сильный импульс для энергетической подзарядки и перестраивает когнитивные функции. Возвращаешься с обновленным взглядом на рабочие задачи. Читаю несколько книг параллельно, потому что в разные дни хочется разного, а еще всю жизнь занимаюсь музыкой, и иногда игра на инструменте тоже работает как перезагрузка.
По выходным у нас в семье популярны настольные игры, и это не просто отдых, а еще один способ переключиться. И к здоровью я подхожу системно, стараюсь осознанно относиться к питанию и сну, слежу за показателями, использую биохакинг, а также занимаюсь йогой, потому что из всех видов спорта только она приносит удовольствие.
Я не вполне следую распространенному HR-нарративу про границы и цифровой детокс. На уровне первого лица сегодня возведение таких границ совершенно нереалистично. Совет директоров, международные контакты и рыночная турбулентность не подстраиваются под мое расписание. И если у линейного менеджера старая модель еще хоть как-то работает, то у начальника отдела или тем более директора она ломается».
Управлять не временем, а энергией
«Количество потраченного времени больше не важно, считается только качество решений, принятых в цейтноте и под давлением.
Российские эксперты отмечают, что результаты бизнеса все меньше зависят от отлаженных процессов и все больше — от способности руководителя понимать себя и свою команду. То есть лидер сегодня не столько администрирует процессы, сколько через личный пример и доверие создает пространство, где команда сама наделяет работу смыслом.
Важнейшим фактором становится собственное состояние руководителя в момент принятия стратегических решений. Если ресурс исчерпан, то гораздо продуктивнее сделать паузу, восстановить концентрацию и вернуться к задаче позже, чем продолжать работу до победного конца. Такой подход требует высокой степени осознанности и дисциплины и не означает выставления себе низкой планки».
Цена усталости слишком высока
«Думать, что хроническая перегрузка касается только первого лица — ошибка. Последствия быстро становятся заметны во всех процессах организации. Уставший руководитель чаще уходит в микроменеджмент и перестраховывается, медленнее принимает решения, создает дополнительные уровни согласований и невольно снижает самостоятельность команды и готовность брать инициативу.
От первого лица обычно ждут максимума и не хотят слышать про усталость. Но требовательность к CEO парадоксальным образом бьет по интересам самих требующих. Когда руководитель работает на износ, страдают предсказуемость и качество решений. Ценнее тот, кто замечает, что сейчас не в форме, и восстанавливается раньше, чем совершит ошибку, а не тот, кто дорабатывает до нервного срыва.
Я однажды столкнулась с повышенным контролем со стороны руководства после того, как мою квалификацию поставили под сомнение из-за незнания одной детали. Этот опыт заставил меня переосмыслить собственный подход к управлению. Вместо тотального контроля я перешла к модели, основанной на доверии к своей команде и контролю только по ключевым точкам. Именно такой подход позволяет мне как руководителю концентрироваться на стратегических задачах, а не “нырять” в операционку».
Экспертиза в конкретной области больше не определяет перспективного лидера
«Меньше личного участия не означает меньше понимания. Чтобы такая зависимость не возникала, руководителю важно постоянно расширять свои компетенции, не ограничиваясь тем набором навыков, с которым он пришел на свою должность. Если ты финансист — начинай разбираться в маркетинге, производственник — вникай в цифровые технологии, чем бы ты ни руководил — изучай возможности, которые дает искусственный интеллект. Мне в этом смысле помогает общение с людьми из других профессий и сфер, благодаря ему у меня часто появляются новые идеи и энергия.
При этом обучение не обязывает лидера быть лучшим во всех областях, но важно, чтобы он понимал язык, на котором говорит его команда. Поэтому оно перестает быть его личным делом и инициативой и становится обязательной частью эффективного управления. Руководитель, который перестал учиться, постепенно теряет способность видеть новые возможности и принимать актуальные для сегодняшней ситуации решения. Важно также постоянно анализировать собственный стиль управления, чтобы не упустить момент, когда он станет неэффективен. На практике это значит меньше приказов и инструкций, больше объяснений».
Что остается, если убрать баланс
«Если баланс для топ-менеджера перестал быть ориентиром, на первый план выходит то, как руководитель распоряжается своим ресурсом, и это может быть заметно не только подчиненным, но и партнерам и инвесторам. Инвесторы обычно смотрят на финансовые показатели, позиции компании на рынке и перспективы отрасли. Но сегодня, помимо этих цифр, их должен интересовать и вопрос, как устроено управление компанией. Управленец, который сохраняет ясность мышления в моменты высокой неопределенности и доверяет команде, дает бизнесу запас прочности, который не купишь за красивый квартальный отчет.
Практический вывод для предпринимателей и топ-менеджеров, на мой взгляд, прост. Не подгоняйте позицию первого лица под формулу, рассчитанную на роли с четкими рамками. Создайте график с явными паузами, найдите способы переключаться для собственного восстановления. Если необходимость в них есть, то не стоит маскировать ее видимостью постоянной занятости и симулировать продуктивность. Компании, где первое лицо управляет своей энергией осознанно, реже внезапно меняют руководителя в тот момент, когда бизнес меньше всего готов к дополнительным потрясениям».