От первого лица , Башкортостан ,  
0 

Юрист Игорь Афонин: «Спрос на банкротство следует за спросом на кредиты»

Руководитель юридического агентства «Афонин и партнеры» — о банкротстве физических лиц и последствиях такого статуса для граждан

2022 год стал непростым как для кредитных учреждений, так и для заемщиков: на фоне повышения процентных ставок и снижения платежеспособности населения выросло и количество заявок физических лиц на банкротство. О том, каков портрет современного банкрота и какие последствия влечет за собой этот статус, в интервью РБК Уфа рассказал руководитель юридического агентства «Афонин и партнеры» Игорь Афонин.

— Как начинался ваш путь в профессии? Почему вы решили выбрать юриспруденцию?

— В школе меня больше всего очаровывала история. Кроме того, мне нравилось обществознание, поэтому, конечно, я решил учиться на юриста. Также я был дотошным, любил все структурировать — отсюда и особый интерес к законодательству.

В течение десяти лет, с 2002 по 2012 год, я работал юристом по найму в разных компаниях и на разных должностях. И в декабре 2012 года я решил начать свой собственный бизнес, свое дело. Еще один важный этап моей карьеры наступил в 2013, когда я сдал экзамены на арбитражного управляющего и стал членом СРО арбитражных управляющих.

Изначально мы с партнером по бизнесу развивали направление защиты прав потребителей. Мы работали в трех направлениях: взыскание страховок с банков, взыскание ущерба со страховых компаний по ДТП и взыскание неустоек с застройщиков за просрочку сдачи жилых квартир и домов.

— Расскажите о важнейших этапах вашего профессионального роста и признания в отрасли, ошибках, инсайтах и открытиях.

— Наша первая компания называлась «Аверс Юст», и мы с партнером прошли через все возможные ошибки, которые только можно было совершить.

Конечно же, первая ошибка — это управление персоналом. Я тогда начитался правильных и умных книг о том, что нужно давать сотрудникам инициативу, применять демократический стиль управления. Поэтому я начал управлять просто попустительски: не ставил целей и задач, лишь примерно говорил, что нужно сделать. Естественно, я получал очень плохой, отрицательный результат. Почему? Потому что когда ставишь не того человека на задачу, с которой он не может справиться, не обучаешь его, не ставишь ему конкретную цель и конкретные точки контроля движения к этой цели, то получаешь отрицательный результат.

Второе — ведение финансов. Это вообще было смешно, потому что мы с партнером ничего не записывали, а в конце месяца видим, что у нас осталась определенная сумма, и начинаем вспоминать, какие были расходы и доходы. Доходов вспомнили намного больше, чем расходов. Оказалось, что в кассе не хватает денег, и мы ломали над этим голову. Кассиром был я, и я-то знал, что тратил только на нужды предприятия, и мой партнер это тоже знал, у нас было полное доверие, но все равно было неприятно. С тех пор, я, конечно же, очень тщательно отношусь к ведению финансов в компании. Естественно, мы все записываем, автоматизируем, считаем все необходимые для финансового учета вещи.

Главное открытие тогда состояло в том, что нужно полностью брать ответственность на себя. Не нужно рассуждать, кто в этом виноват, кто плохой и так далее. Если у тебя что-то в бизнесе не получается, ты должен подумать, что нужно поменять в твоих действиях, чтобы результат был другим. Ты начинаешь быть более деятельным, начинаешь предпринимать уверенные шаги.

Предприниматель может быть только таким. Предпринимательство и ответственность — это вообще синонимы, на мой взгляд.

— Как вы пришли к идее открытия собственного дела?

— Еще со школы я был склонен не только к юриспруденции, но и к предпринимательству. Я мечтал стать предпринимателем, но у меня, конечно же, не было в окружении таких людей, не у кого было этому поучиться. Так я с этой мечтой прошел через институт и через несколько своих работ.

С 2008 года я пытался заниматься своим делом, сперва как фрилансер, дважды пытался открывать свои компании, но у меня ничего не получалось. Я не то чтобы разорялся: у меня не выходило запустить нормальный поток клиентов и организовать продажи. Я снова устраивался на работу, а потом опять пытался заниматься предпринимательством. Наконец в декабре 2012 года я нашел партнера, с ним мы и запустили бизнес, который получился.

— Что представляет собой компания «Афонин и партнеры» сегодня? На каких направлениях вы специализируетесь?

— «Афонин и партнеры» — это сейчас достаточно большая компания, мы очень быстро развиваемся, растут оборот и прибыльность. Специализируемся на направлении банкротства физических лиц. С корпоративными клиентами мы не работаем. Это в принципе моя специализация: я работаю на рынке конечного потребителя, именно с физическими лицами, с домохозяйствами.

У нас есть цели на пять лет вперед, мы все автоматизируем, цифровизируем, мы смогли добиться хорошего индекса потребительской лояльности NPS — около 100%. Работаем со стопроцентной гарантией результата и уже освободили от долгов более 1000 клиентов.

Мы работаем по всей России, в том числе и онлайн. Активно ведем соцсети — на наши страницы подписаны десятки и сотни тысяч человек. Участвуем в верховных судах, нашу положительную практику используют при написании статей на крупных правовых порталах. Работаем полностью официально, в «белую», платим все налоги. Мы можем этим гордиться.

— Насколько высок спрос на банкротство физических лиц в условиях кризиса? Как изменился такой спрос за последние годы?

— Спрос на банкротство следует за запросом на кредитование. Сейчас, конечно же, объемы выдачи кредитов очень сильно снизились, например, по Башкирии — в два раза. Я думаю, это не изменится в ближайшее время.

Соответственно, скорее всего, спрос на банкротство физических лиц вначале вырастет за счет того, что люди не смогут платить по кредитам. Позже этот спрос, конечно, снизится, потому что кредитов выдают меньше, и, естественно, людей, которые захотят признать себя банкротом и списать кредиты, будет меньше. Несмотря на это, мы усиливаем свое положение на рынке и за счет этого увеличиваем объем работы.

— Люди, которые хотят списать долги, — кто они? Возможно ли составить некий усредненный портрет клиента? Каков средний размер долга, который вынуждает людей подавать на банкротство?

— Основные наши клиенты — это, как правило, женщины, 25–34 лет, имеющие официальную работу и находящиеся в браке. Размер средней задолженности наших клиентов составляет 1,2 млн рублей.

Однако в целом люди, которые хотят списать долги, — это самые простые граждане. Финансовые проблемы у этих людей начались из-за различных жизненных неурядиц. Поэтому они вынуждены использовать правовой, цивилизованный инструмент — банкротство, позволяющее освободиться от долгов.

— Какие правовые последствия возможны для банкротов?

— Последствия процедуры банкротства:

  • в течение пяти лет после завершения процедуры банкротства при оформлении кредитов и договоров займа нужно обязательно указывать, что вы банкротились;
  • в течение пяти лет после завершения процедуры банкротства нельзя самому повторно подать на банкротство;
  • в течение трех лет нельзя управлять юридическими лицами, занимать должности в органах управления юрлиц;
  • в течение десяти лет нельзя управлять кредитными организациями;
  • в течение пяти лет нельзя занимать должности в органах управления ряда организаций: страховых и микрофинансовых компаний, негосударственных пенсионных фондов.

— Как построена работа с клиентами в компании? Сколько специалистов у вас работают? Применяете ли вы методы цифровизации, оптимизации процесса? Каких преимуществ это позволяет добиться?

— Основа, фундамент работы с нашими клиентами — это наши принципы. Мы придерживаемся правил уважения и доверия, то есть, во-первых, клиенту мы сообщаем полную и правдивую информацию. Во-вторых, мы с уважением относимся к нашему клиенту, мы понимаем его потребности и запросы. Поэтому мы довольно часто общаемся, пишем, какова ситуация по делу и на какой стадии оно находится, рассказываем, что дальше будем делать.

Сейчас в нашей компании работают около 40 человек. Работа цифровизирована, ведется полная аналитика как по агентству в целом, так и по каждому отдельному клиенту. Действия по каждому делу записываются в CRM-системе, вся информация разделена на мелкие ячейки, и эти ячейки собираются, агрегируются, анализируются. Вся работа в нашей компании разбита на мелкие сегменты и бизнес-процессы. Благодаря этому мы повышаем эффективность в соответствии с целями, которые у нас определены и записаны на пять лет вперед.

Преимущество такого подхода — в большой устойчивости компании. В сентябре рынок в целом просел, но у нас были рекордные продажи. Даже в октябре мы хорошо идем по плану, который мы утвердили еще до всех известных событий. Поэтому мы будем и дальше увеличивать свою долю рынка, увеличивать оборот и прибыльность.

— Насколько, на ваш взгляд, команде важен яркий лидер? Считаете ли вы себя таковым? На чем основан ваш персональный бренд?

— Я считаю, что лидер должен быть незаметным. Как писал Лао Цзы: «Самый хороший лидер — тот, о существовании которого люди просто знают. Не такой хороший лидер — тот, кому люди покоряются. Хуже тот лидер, которого люди презирают. А при хорошем лидере, который мало говорит, когда его работа сделана и его цель достигнута, люди говорят: “Мы сделали это сами”».

Я как раз уверен, что от лидера особой яркости не требуется. Блистать должны мои сотрудники, исполнители. А я могу их просто направлять и поддерживать.

Мой персональный бренд основан, конечно же, на ценностях, которые у меня есть. Их я стараюсь транслировать через мои социальные сети, через каналы общения с клиентами и сотрудниками. И именно на этих ценностях и основано наше с ними взаимодействие.

— Какие дальнейшие планы развития компании вы рассматриваете? Каким вы представляете агентство через несколько лет?

— Как я уже говорил, у нашей компании есть четкие цели развития на пять лет вперед. Главное в этом плане — это, конечно же, увеличение оборотов, повышение узнаваемости бренда, определенные цели по рентабельности, NPS, внедрению новых направлений работы, развитию HR-политики. Поэтому через пять лет я представляю свое агентство «Афонин и партнеры» более развитым, диверсифицированным, с большей долей рынка. Если сейчас мы занимаем 5% рынка, я думаю, в перспективе можем расширить этот показатель до 50%. Большое количество конкурентов не доживет до этого времени. А мы собираемся развиваться, основываясь на наших конкурентных преимуществах.